进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
管理力和领导力的区别
在职场中，我们每个人身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者，对应着三种不同的能力，即领导能力、管理能力和执行能力。
领导能力是确定发展方向，整合资源，搭班子建团队，营造氛围增强团队凝聚力；管理能力是要带队伍，培养员工，从而不断提高团队的整体实力；执行能力是想尽办法拿到任务结果。不同的岗位级别，对三种能力要求的配比不同。
管理能力和领导能力，尽管相关，但是这两者其实是有很大不同的。可以说，领导力是一门艺术，而管理是用来稳固和维系领导力的一些方法。领导者通过将自己的判断、方法和智慧运用到所掌握的信息之上来赚钱，出色的领导能力能够让团队为了共同的目标和信仰全力以赴，甚至“出生入死”。
从管理力向领导力转变需补充的四个核心能力
从一位管理者成为一位领导者，必须在能力重心与技能方面做出转变和调整，这包括：拓宽专业边界，提升资源整合能力，从战术家到战略家、从践行者到倡导者。
拓宽专业边界：领导整个企业的领导者，必须是一个“通才”，即要对各个职能部门都有足够的了解。各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，了解每个部门使用的管理工具，领导者只有掌握各个部门的“语言”，才知道如何管理自己不擅长的领域，提出正确的问题，做出有利于全局的决定。
资源整合能力：作为一个企业的领导者，你会发现有很多时间被安排在了影响外部各方上：要出席政府部门赞助的行业或政府论坛，要接受某知名商业出版物的专访，当然不能错过与重要的机构投资者的会面。但是不论是面对监管者、媒体、投资者还是非政府组织，领导者都要做好良好的互动，优势还需要主动出击，去解决他们关心的问题，因为这些资源最终都是与公司利益相契合的。领导者努力通过各种“外交”活动，去塑造外部业务环境，以支持战略目标。当然，与竞争对手合作的能力也不能low。
从战术家到战略家：升到企业领导层之后，面对的问题更为复杂，这些问题肯定困扰过你，哪些任务能放心地交给别人去办？任务担心分下去后，是否会影响自己的“价值”？一般情况下，人们会不由自主地投入到战术细节中去，这是因为具体的执行，结果立等可见。一旦进入这个“模式”，日复一日的会议、决策以及项目，很容易让领导者进入“误区”，认为只要都在忙，时间就是有效被利用起来。战术要能执行到位，关键就在细节，然而关注细节就是最耗费时间的。做好企业的战略规划，一定要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，要有一种战略性思维，关注更高级别的事物。
从践行者到倡导者：领导者是公司的焦点，是企业的明星，这样说一点也不过分，每一位同事都会重视领导者的一言一行时，这就意味着领导者作为“榜样”的力量更大了。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。所有员工的眼睛都会紧盯着领导者，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论你是否相信，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。那么接踵而至的就是，领导一大群人意味着什么，如何勾勒出一个引人关注的愿景，并以一种激动人心的方式传递出去，如何将公司的整体战略传递给整个公司。
《可复制的领导力》中分享的2个管理方法
管理是最大限度地激发他人的善意。员工的执行力与上司的管理能力密切联系在一起，强悍的管理能力才能激发出坚决的执行力。
1. 布置任务五部曲
最近Sammi在工作上遇到了一些烦恼，她发现自己的下属不仅不能够分担工作任务，而且由于沟通不到位，有好几次任务出现拖延，工作效率亟待改善。比如工作完成度不够，又或者下属遇到问题不反馈，拖到任务截止才说报告说没有完成，甚至也出现了没有和Sammi汇报便擅自更改方案的情况.......我想，Sammi按照这个方法安排任务布置的工作，状况就会好很多了。这个管理方法来自于日本，具体是：
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XXX事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做XXX事，对吗？”
第三遍，管理者：“渡边君，在你看来做这件事的目的是什么？”渡边君：“咱们做这件事的目的大概是为了顺利的召开培训，我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急。你认为做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几个情况.......如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定，您看可以吗？”
第五遍，管理者：“如果让你做这件事，你有更好的想法和建议吗”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节......”
五遍讲完，管理者和员工之间对于任务的目标基本达成了一致，对于任务执行过程中的突发情况，场景也都有了预案，那么任务的执行结果必定能够最大限度的接近管理者最初设定的结果。
2.用目标管人，而不是人管人
企业管理说到底就是目标管理。目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。
明确量化的目标才是好目标，目标管理领域有一个非常着名的SMART原则，揭示了好目标所应具备的五个维度的属性：明确具体、可量化、可接受可实现、符合实际、有时间限制。
